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某研究型大學組織結構與管控模式優化項目紀實

發布時間:2019-12-05 10:42 , 發布人:華恒智信分析員

——“去行政化”優化知識型組織的管控模式

華恒智信顧問團隊對我校進行了認真細致、深入縝密的調研、訪談和分析,在咨詢過程中采用了各種管理分析方法和管理工具,為我校人力資源管理問題提供了的專業和詳細的解決方案。專家提出的將學術管理與行政管理區別化的改革思路,以及“自下而上”的學術組織結構和“自上而下”的行政組織結構模式,內容系統、專業、合理、新穎,為我校組織結構改革,以及人事管理的長遠發展指明了方向。
在項目咨詢中,我們深刻發現,華恒智信專家項目組具有豐富的從業經驗和較高的專業水準,在工作中勤奮進取,盡職盡責,在充分了解我校歷史背景、現狀和領導期望的基礎上,提出了符合實際,有針對性的方案,方案可行性和操作性強,明顯反映了專家團隊良好的專業水準、管理經驗和出色的敬業精神。專家的工作態度和責任心也深刻感染了我校職工,成為我們學習的榜樣。
再次對貴項目組專家敬業、專業、認真、務實的辛勤工作和令人滿意的工作成果表示感謝!希望能夠與您保持長久的合作。
——南京某高校大學組織部部長
 
中山大學校長黃達人指出:大學應該是一個學術共同體。作為學術共同體,大學必須以學術為目的,精神為核心凝聚力,并且應有某種對絕對精神的追求。但是,目前我國的大部分高等學府由于長期作為國家政府的行政下屬機構,深受計劃經濟體制的影響,行政權力對學術事物過度干涉,把高校作為完全的行政機關來管理,而忽視了高校作為學術機構的特殊性。隨著大學“去行政化”浪潮的掀起,大學能不能去行政化?怎樣去行政化?去行政化就是去行政機構嗎?這些問題成為了爭議的焦點。
南京某重點大學在去行政化的大環境下,專門邀請華恒智信的咨詢團隊來到該校,從學校管理現狀中的現有問題入手,經過深入分析和調研,優化學校的組織結構和管控模式,幫助學校真正實現行政權力與學術權力相互獨立,建設高水平研究型大學的最終目標。
【客戶背景】
南京某高校是中央直管、教育部直屬的全國重點大學,是“985工程”和“211工程”重點建設的大學之一。學校坐落于歷史文化名城南京,是中國最早建立的高等學府之一。經過百年的發展,如今該大學已成為一所理學、工學、醫學、文學、法學、哲學、教育學、經濟學、管理學等多學科協調發展的綜合性大學。大學以工科為特色,是教育部實施高等工程教育試點的高校之一。國家重點學科和國家重點實驗室為該校建立了一批重點科研基地,目前,該校已成為國內外具有較大社會影響的高新技術研究和輻射的重要基地。自20世紀80年代末建立研究生院開始,該大學進入了建設研究型大學的階段。經過20多年的發展,該校在學科建設和國家重點實驗室建設方面取得了驕人的成績,碩士研究生和博士研究生的規模逐漸壯大,然而與國際一流的高水平研究型大學相比仍存在著巨大的差距。尤其是在面對新的發展環境,該大學的組織結構與管控模式中存在的種種問題成為該校建設高水平研究型大學發展中的障礙。
【現狀問題及分析】
華恒智信的咨詢專家通過與該校各級領導的深入交談,以及對該校組織結構情況和管理現狀的調查,了解到:
該大學是典型的事業部型組織結構,目前共設有30個學院,這30個學院相當于30個事業部。比照行政系統的結構,學校內部管理機構建立科層化,校長、書記等確定行政級別,教師的使用和管理都納入到以權力為基本要素的行政框架之中,教師的學術工作不受重視,棄教從政的風氣在教師隊伍中蔓延。學校的教學、科研工作高度行政化,其學術創新的功能受到極大的抑制。
管理行政化明顯所帶來的問題在該校突出表現為以下三個方面:
第一,行政權力與學術權力關系倒置,學術權力受行政權力控制甚至壓制。
我國的高等院校作為國家政府的行政下屬機構,長期深受計劃經濟體制的影響,高校內部的組織結構和管理活動都與政府部門基本相同,組織結構以直線職能制結構為主,無論是外部環境中還是內部組織中都呈現出高度集權,自主性弱,行政化色彩濃重的特征。從外部管理體制中看,高校與政府的行政依附關系密切,政府對高校的行政控制和直接干預性強。根據相關調查,北京大學、清華大學、浙江大學等11所985高校的22名黨政一把手,有超過半數的曾在黨政結構任職。在高校的內部組織中,行政化主要有兩種表現:從整體而言,行政權力與學術權力混同,甚至行政化權力與學術權力之間關系倒置,用行政權力去代替和削弱學術權力;從個體而言,體現不出教授在治學方面的權力,用校長的行政權力代替教授的學術權力,嚴重影響了高校的學術創新與發展。
1)學術機構和人員處于高校整體組織結構的最底層,無法發揮學術自主性。
該大學目前的組織結構帶有明顯的直線式特征,這種“黨委領導下的校長負責制”是目前我國大部分大學實行的管理機制。在這種直線型的組織結構中,從校一級到院一級,再到沒有太多實際決策的系一級,組織結構層層排列。從第一級的黨委書記和校長到普通教師之間,各種行政機構重重疊疊,普通教師如果不擔任任何行政職務,就會處于高校整個行政結構的最底層,與普通政工和行政人員沒有差別。無論是他們的教學安排還是科研安排都被上面沉重的政治大山和行政大山所壓制,這樣的情況致使大部分學術人員治學治校的智慧和積極性無法被調動。另外,還會造成教育資源浪費,使得大量資源消耗于非教學科研的行政行為。
2)行政權力對學術權力的過度滲透使學術權力內部也出現等級化、官本位意識等問題。
目前,在高校中,學術人員的各項權利也非常明顯的受到行政等級的影響。院士、學術委員會成員、博導、教授,不同等級的學術人員在學術上的發言權、投票權和決策權都存在天壤之別。高級別的學術人員,比如院士、學科權威等的發言就會產生很大的影響,而普通學術人員的思想就容易被忽略。這就使得學術人員在進行學術研究和學術活動的時候,不以真理為最高價值追求,反倒講權位、講級別,奉行下級遵從上級的運行規范而嚴重制約了基層學術人員的科研創新。
第二,繁雜的組織結構增加高校管理成本。
隨著學校規模的擴大和人員的增加,學校的管理機構日趨龐大,縱向管理層級越來越多。另外,學校還經常根據不同的管理活動,增設各種部門組織,加劇了組織結構繁雜的問題。相較而言,歐美國家的高等學校的組織結構設置則相對簡單、分工明確。
龐大的組織機構給高校帶來在組織管理上的高額成本。我國高校中行政機構的比重已經遠遠超出了最優化的管理幅度。過多的行政機構只能造成不同層級、不同部門之間職能重疊,管理效率低下,組織內部橫向、縱向之間信息溝通不暢,人力成本浪費等諸多問題。
 第三,基層學術組織管理模式行政化。
研究型大學的基層學術組織是高等學校最基本的學術組織細胞,是培養高素質創新人才、打造高質量創新成果的前沿陣地,研究型大學的發展本質上要依靠這些核心力量。然而,目前該大學的基層科研學術組織的管理模式仍然難以擺脫行政化,對核心的高科技人才的管理體系不健全,影響了學校建設研究型大學的戰略目標。具體表現為以下幾個方面:
(1)基層學術組織結構仍然難以擺脫行政化的領導方式。組織活動缺乏多樣性和活力,在科研組合及工作方式上缺乏創新,未能按需要進行調整、改革,致使難以獨立或者主要承擔現代重點科研項目和國家重大項目,科研人員的創造性和活力也沒有完全發揮出來。
(2)科研管理方式落后,缺乏高水平的科研管理人才,影響了研究型大學科研的發展。我國的高等院校長期在計劃經濟體制的影響下,學校內無論是管理者還是普通科研人員,在意識中存在著重理論、輕實踐的錯誤傾向,高等院校中缺乏專門從事科研管理的專業化高水平人才,科研管理的方式也比較落后。在科研人才的選拔上過于注重資歷、學歷、職稱等因素而忽略科研能力,致使青年科研人員破格晉升困難,不能在創造力“最佳年齡”階段內發揮其科研才能。另外在考核與獎勵機制上過于注重第一負責人或第一作者,使得科研人員在進行科研活動時缺乏團隊意識,一定程度上導致了科研人員松散孤立,高校申報項目規模小而數量多,研究方向紛繁雜亂,制約了學??蒲许椖康脑龃笤鰪?。
(3)該校的學術組織結構模式雖然有了一定的改善,但是建立的科研院所的管理模式仍沿用舊的校級管理機關直接領導的模式。這與美國一些大學建立的獨立科研機構矩陣化的管理模式相比,缺乏科研管理的靈活性、機動性,也不利于科研機構的良性運作。
【華恒智信解決方案】
華恒智信的咨詢專家經過前期與該學校管理層深入的訪談和交流后,對該大學所處的新的環境進行了系統的分析,并為該大學的組織結構和管控模式優化提出了科學的解決方案,以期為該大學的組織結構改革提供建設性的建議。
 一、該校建設高水平研究型大學環境分析
(1)第四次科技革命時代的到來
20世紀90年代以來,第四次科技革命已初露端倪,它使人類生產的技術方式信息化,使生產的技術方式從工業化向知識化轉變。第四次科技革命的到來,使我國研究型大學面臨更加激烈的競爭并承擔起更多的教育科研使命。新時代的到來,使高等教育與科技的關系呈現出了新的特點。
a)科技與教育交互作用更加緊密。隨著人力生產技術方式的復雜程度的提高,科技發展越來越需要教育的支撐。第四次科技革命初見端倪時,創新型國家就開始擴充研究生教育。
b)研究型大學對科技發展的推動作用日益彰顯。隨著生產力的不斷發展,科技和教育在不斷提升的過程中,相互促進、同步發展的關系日益加強,研究型大學作為最高層次的教育機構也逐漸從幕后走向臺前。
(2)國內外“大學評價”的壓力
研究型大學評價的目的主要是:通過各種形式的評價加強對研究型大學的調控,并制定相應的政策,保障研究型大學沿正確的方向發展,提高辦學質量,推進研究型大學的改革與發展;通過各種形式的評價引入競爭機制,提升研究型大學水平;通過評價,促進研究型大學與社會接軌,以更好地適應社會發展與滿足社會需求。
(3)兩會“去行政化”熱潮的到來
2010年兩會再次提出了高校“去行政化”的問題,關于我國大學的行政化傾向或“官本位”現象,2006年兩會期間就已經提出過,當年溫總理在《政府工作報告》中提出要“造就一批杰出的教育家”,這在當時是一個很新的提法。這次的兩會關于中國高等教育發展議題中,全國人大代表、武漢大學校長顧海良提出——大學要回歸本位,去行政化,須明確各級各類學校辦學的權利和責任,改變當前政府直接管理學校的單一模式,改用綜合應用立法、撥款、規劃、信息服務、正確指導和必要的行政措施,減少不必要的行政干預,切實保障大學的自主辦學權,因此大學的去行政化改革,應該是今后高校改革的一個指導方向。
二、行政與學術不同的組織結構模式構建
(1) 學術組織結構模式
學術組織強調民主基礎上的集中,即在廣大學術人員參與管理的基礎上保證有力協調,是一種“自下而上”的組織結構模式。
要建立學術組織的結構模式首先要建立民主組織。國外研究型大學學術管理的事務由專家組進行管理已經成為一種流行的現象,而我國研究型大學學術管理長期處于行政權力掌控下,專家和教授如果沒有管理職務,還位于管理的最低層。而這樣的結構設置,很容易限制專家和教授的學術自由性。所以我國研究型大學應該促使校級學術機構主動放權,將學術管理的權利真正下達到校級以下的院、系和基層的教研組織中。在校、院、系三級學術管理組織明確各自的權責基礎上,實現“越是以廣大教師為主體的基層,學術自主權越大”,最終形成學術權力自下而上的流動。
目前我國研究型大學中都建立了自己的研究機構,其中北京大學、清華大學、浙江大學都擁有100個以上的研究機構。但是這些研究機構都隸屬于一個行政組織領導,還并沒有實現完全的矩陣式管理模式,所以,今后該大學要想適應學術組織分化和組合速度的不斷加快,積極探索學術組織矩陣化結構模式將是大勢所趨。
(2)行政管理組織模式
行政管理組織要建立層次分別的組織結構,其組織結構縱向圖與學術組織校、院、系三層組織一樣自上而下排列。我國高水平研究型大學的行政管理組織強調集中下的民主,即在集權模式基礎上實現管理的民主化。是一種“自上而下”的行政組織結構模式。具體體現在以下三個方面:
 首先,我國研究型大學行政管理組織模式下,最高的決策機構是黨委領導下的校長班子,權力由上而下的執行機構是校、院、系級管理組織;
其次,校、院、系三級設立咨詢委員會,成員由不同層次的校內人士選舉組成,分別對相應的三級管理組織負責,同時下級咨詢委員會接受上級委員會的領導,并對其負責,且享有建議權和監督權;
最后,我國高水平研究型大學的行政管理組織模式一大特點是要建立——教授會,即由全體教授為主體的教授委員會。教授會是校內民主程度最高的機構,有權向各級管理機構和咨詢委員會直接反饋意見。
在我國的研究型大學中,將學術組織和行政組織進行分別化管理,有利于發揮各自組織的特點。學術組織結構的“自下而上”民主下的集中管理模式有利于發揮基層學術組織科研的靈活性、機動性和實際性,這有別于行政組織有利于提高行政事務管理效率和避免多頭領導的“自上而下”的集權下的民主的管理模式。
三、建立縱向與橫向的組織管控模式
高水平研究型大學在組織控制系統構建中,大學建設目標和標準的設定更加注重對學術的要求,更加強調科研成果的評估和獎勵,以達到激勵教師研究人員對學術研究的積極性,主動性。為此華恒智信顧問老師提出了縱向管理的監督、評議委員會模式和良性的物質精神激勵機制相結合的管理模式。
(1)縱向管理模式
該大學在建立組織控制系統時,可以按照縱向管理的委員會模式來構建。這種委員會是獨立于其他行政管理組織和學術管理組織之外的一種評議組織,起到對整個組織管理工作的評議、監督和參與決策的作用。這種委員會也是由校-院-系的縱向結構組成,每一層都有各自的職責與管理權限。在保證和完善研究型大學教學水平方面,香港科技大學制定了一系列全面且具連貫性的制度。其各層次的教學保障組織,形成了以VPAAO和教務委員會共同承擔教學保障的教學組織控制體統(參見下圖)。
該大學還通過對教學、科研成果的精神鼓勵和物質獎勵等方式,有利于調動各方面的積極性,促使學校形成一個良性的競爭環境。
建議該大學把縱向的評議委員會所作出的評議結果,作為進行一系列教學、科研成果的獎勵的標準,對做出杰出學術、教學貢獻的教師進行物質獎勵和精神鼓舞,這同時也是對評議委員會評議結果的一種積極的反饋機制。
(2)橫向分配模式
首先是加強學術權力的建設。隨著科學技術發展和大學教師隊伍的變化,大學內部對學術自由為主的學院式管理模式提出了更多要求。同時,市場經濟的發展和大學資金來源的多樣化,旨在追求效率的企業化管理模式也在大學中有潛在的巨大需求。這樣,以行政控制為主的行政型管理模式,越來越不適應我國大學的發展。因此,該大學要根據環境的變化,提高管理和決策彈性,以便于有效地運轉,并提高競爭力。    
其次是提高教授在科研、教學中的自主權力。大學能否成功的關鍵之一在于它是否擁有一支高水平的師資隊伍。教授隊伍在知識的創新、科研水平的提高和高水平人才的培養方面都起著主導作用。當前,我國研究型大學建設正處于起步階段,如何建立起一種行之有效的機制促進教授隊伍在科研、教學和政策的制定中決策力度的提高,是擺在我們面前的一項緊迫任務。
第三是健全大學領導決策體制。從該大學目前的狀況來看,主要的問題還是學術權力過弱。不少大學學術委員會沒有實質性的權力,對學校“學科、專業設置,教學、科研計劃,評定教學、科研成果等有關學術事項”只是起咨詢作用。應健全教職工代表大會制度和相應的指導委員會,實行學校的民主決策,民主監督,這才能保證決策的正確性,防止片面性;只有民主監督,才能保證全體干部的敬業、廉潔,進一步保證決策的可行性。
在“去行政化”浪潮下,研究型大學優化組織結構和管控模式,不是簡單的去除行政機構,而需要采取行政與學術分別管理的模式。華恒智信專家為該大學提出的“自下而上”的學術組織結構和“自下而上”的行政組織結構模式是對“單一行政化”的改革和完善;“橫向—縱向管控模式”則是對該大學建設“教授治校”和教授參與學校決策管控模式的優化與提升。
【華恒智信點評】
隨著現代社會科學技術的飛速發展,知識經濟逐漸占據了主導地位,創新是促進知識經濟發展的持久動力。隨著知識經濟的發展,許多國家都開始構建自己的國家創新體系。高等院校是國家創新體系中的核心部分,因為高??梢院芎玫卣现R的創新、加工、傳播和應用。20世紀90年代,隨著我國政府“科教興國”戰略的提出,國內的眾多高等院校開始進行大規模的合并與擴招以提升學校的綜合實力和競爭力。但在高等教育規??焖侔l展的同時,也暴露出越來越多的問題。造成種種問題的重要原因之一就是高校未處理好規模擴張與組織模式變革之間的關系,傳統的高校組織結構已經無法適應所處的外部環境。
高校“去行政化”的實質是政教分離的思想,目的是通過相對獨立的委員會進行自我管理來提升學校的整體學術質量。有效的“去行政化”要求對學校所有事項進行明確分類,理清行政對學校干預的邊界,以及學術權力與行政權力各自的權責邊界,相對應的資金費用也必須分別負責。
高校去行政化的工作需要從內外兩方面的管理模式轉變考慮。華恒智信顧問老師認為:在中國現有政治經濟體制之下,完全程度的“去行政化”在中國高校是不現實的,由于資金和其他資源管理的分授權很難做到位,目前倍受批判的高校“行政化”現象是一種尷尬的實情,某種程度上說也是合理的存在。對于高校外部管理模式的逐步去行政化,作為高校管理者的政府教育部門需要轉變管理思路,盡量從宏觀的角度上對高校的各項工作進行指導和綜合協調,而不是過度地直接參與進高校的教學和學術活動中。去行政化并不是要求高校完全取消行政組織,而是要改變行政權力對學術權力的壓制,對于高校內部的組織結構,以學科發展為基礎進行必要的調整和改革,將各項資源配置向一線的教學與科研活動傾斜,彰顯學術在高校發展中的權力和作用。
華恒智信顧問老師建議:面對實施上的困難,可以通過引入分級建立的第三方組織——教授會來解決。在教授會的分級安排下,下級教授會直接對上級教授會負責,不受行政部門干涉,以形成對行政的有效監督。一方面,獨立的教授會能夠保證對管理體系進行公正有效的民主監督、評價;另一方面,提高師資隊伍在科研決策中的自主權和在管理決策中的參與度,增強了學術權力。引入分級管理的第三方的策略一般適用于公務系統,如政府、學校、醫院等,這些機構對穩定性的要求大于對經濟營利性的需求,可以通過部分效率實現內部的公平和穩定。至于對于追求高收益的營利性企業,保證效率和盈利才是組織規劃和管理的首要任務。


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